在外时，这种趋势又更加明显。这个地理集中性的竞争

优势很明显，不仅出现在汽车、工具机等成熟型产业，同时也

出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。第三，全球化企

业事实上将本身活动分散在许多国家，但是他们持续将产品线

竞

争

论

318

中攸　关竞争的活动　放在特定地点　。有趣的是，　这些“大本营　”

未必一定是在母国，或相同的国家。

本文旨在将这些看似分歧的观点调和在一个架构下，以了

解国际竞争的本质，以及在特定产业内，将本国战略转换成全

球化战略。在创造竞争优势方面，全球化战略必须整合地点和

全球化活动网络。为了要让这套架构更形象化，我将从三个重

要的全球化竞争厂商开始谈起。这三家厂商分别是，总公司在

丹麦的诺和诺德工业（Novo…Nordisk　Group），总公司在美国的

惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见专栏“三家全

球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以

在特定产业内发展具体的全球化战略。

尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则是

具有更大的普遍性。这套应用在“跨地点的竞争”的架构，可

以用在城市、州、地区，或一群临近国家等各个层面。同样的

思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个

试图从事区域竞争的全国性厂商。

。　专栏　。

三家全球性竞争厂商的个案

为了要让　全球化战略的　讨论更形象　化，我选择三　家典

型的全球化企业之国际活动做说明。这些成功的国际化领导

厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，它们国际化营运的面

面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。

。　诺和诺德工业　这家公司的总部在丹麦，是领先全球

的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中，

第二篇

地点的竞争力

319

有9　0％来自丹麦以　外，并且在欧洲　、美国和日本有　很强的

竞争力。1　9　9　1年的数据显示，它的员工　当中，2　7％不在丹

麦本土。该公司1

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