果把更新的这　类活动加进来　，则会有高　估成功

率的偏差。

整体来说，　这些数据可　能低估了失　败的比率。企　业惯

于大肆宣告　进入新产业，　但是对于转卖　或关闭新事　业单位

却保持低调　。我们尽可能　追溯每项交易　，但无法保　证绝无

遗漏，不过这种情形应不会太多。

我的数据指出一个全然失败的公司战略。2　在这1　3家企业

中，6家被接管（见表5　…　2的附注）。在这些收购案当中，只有律

师、投资银行、原卖主尝到甜头，而非投资大众。

公司战略的前提

成功　的公司战略　必须具备几项　前提。这些　前提不容更动　，

很多公司战略之所以会失败，部分原因便是因为忽略了这些前

提。

竞争的　战场在事业单位层级　多元化　公司并不互相竞争　，

竞争是发生在各事业单位之间。除非公司战略将主要的注意力

放在　如何让各个事　业单位成功，　否则无论战略　设计得多巧妙　，

都会注定失败。成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战

竞

争

论

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略，并以此为发展基础。

多元化必然会增加事业单位的成本与限制　企业将总成本

分摊给各单位，这项成本看似明显，却不如其他隐藏性成本与

限制来得重要和分明。事业单位必须向最高管理层说明它的决

定，又得花时间与企业集团其他系统的计划配合，也会受到公

司章程与人事政策的约束，或放弃能直接激励员工的配股政策。

在多元化企业中，只能想办法降低这些成本与限制，但无法完

全排除。

股票投资人也会随时自行分散资产　投资人借由选择那些

最　能吻合　其偏　好和风　险的　股票　，而将　其股　票投资　组合　予以多

元化。3　投资人采取多元化的成本，要比企业多元化的成本为低，

原　因是他　们以　市价买　股票　，不　像企业　可能　会溢价　购买　。这些

前　提意味　着，　公司战　略要　成功　，除非　它能　提供事　业单　位有形

的　利益，　增加　它们的　价值　，并　抵消因　为丧　失独立　性所　衍生出

来的成本。

通过基本测验

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