形与升级，因为当

地市场已经存在。

产　业　簇　群　的　形　成　与　升　级　的　过　程　，　不　是　绝　对　的。　回　馈　环

（feedback　loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放

程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。密集的本

地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有

些地点比其他地点的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因

为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知

识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地点真正

有利于特定产业的竞争。新进厂商也会由较弱的地点转移阵地。

竞

争

论

340

比方在制药产业，费城／新泽西州的钻石体系，吸引了来自德

国、瑞士、英国和日本等地的制药厂商，因为当地拥有卓越的

钻石条件和最佳途径，可以接近专业化生产要素。最后，有好

点子和专业化技能的人才，也会被吸引到这些地点，因为当地

提供更多的挑战和薪资待遇。只有当主要技术变化超越本地技

能、供应商和其他优势，或因为本地竞争厂商消失、精明型买

主不复以往，造成升级力量分散时，此种循环才会被打破。

虽然竞争愈来愈全国化和全球化，但是竞争优势的关键资

源通常还是在地方上。竞争优势仍取决于特定地点是否出现足

够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商

和机构。　14　当地点在材料成本上的竞争　优势，可以通过全球化

网路轻易取代，地点在生产力的竞争上，便需要

邻近性的优势。任何可以通过远程获取或全球化

网络的活动，对手也都能取得，因此不能再被看

成是竞争优势的强力来源。地点最重要的优势逐渐移到当地性

的事物，如与知识的关系、动机等，这也是远距离的竞争对手

所无法复制的。

跨地点的竞争：从地方性到全球化战略

现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，

整合为全球化战略的概念。跨地点的竞争，涉及一系列的选择，

这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。

全球化应该

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