说，有些产品和工艺设计活动（如降低制造成本计划），

就放在新加坡的个人电脑工厂内进行；一些新的电子产品之工

艺技术，则移转到马来西亚的制造工厂；还有些软件和维修则

发包给印度、中国、东欧和前苏联等国家，因为这些国家受过

大学教育的程序设计师的薪资，比美国本地低了4　0％…6　0％。

全球化战略的一般性架构

无论是对本土化或全球化的企业，竞争战略中绝大多数的

议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力，以及企业在这些

产业的相对定位，都会影响企业是否成功。1　企业

在产业内的表现，又要取决于它面对竞争对手时

的竞争优势（或劣势）的程度。竞争优势又视它

的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品

差异化，并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势是

来自于经营效率的变化，但是最能持续的优势，则来自独特的

竞争地位。无论是本土化或全球化企业，都必须了解它所在产

第二篇

地点的竞争力

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无论是本土化或全球化企业，

都必须了解它所在产业的结

构　，找出竞　争优势的来　源，

并且分析竞争对手。

业的结构，找出竞争优势的来源，并且分析竞争对手。

因此，“全球化”战略意味着，当企业跨国竞争时所产生的

特别议题。企业是否需要全球化战略，要看那个产业的国际竞争

本质。产业不同，国际竞争的类型也不同，因此并非所有产业都

需要全球化战略。产业的国际竞争本质，可以画成一条光谱，一

端是所谓的“跨国本土化”产业，它出现在许多国家（甚至所有

国家），但是在竞争上，每个国家彼此间的关联性不高，甚至没

有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许

多服务行业。事实上，许多产业是属于国内的区域型产业，或甚

至是本土性产业。在光谱的另一端，则是真正的全球化产业。在

这里，不同国家之间的竞争会相互联结，因为企业在某个国家的

竞争地位，会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消

费性电子与各类工业机械，都是明显的例子。

在跨国本土化产业领域，企

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