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s　a　l　e　s），到了1　9　8　9年至1　9　9　5年间，平均值已经降到1　％以下。这

个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机

产品仍是美泰格企业的获利主力。

露得清也掉入相同的陷阱。在2　0世纪9　0年代初期，这家公

司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的

品牌，进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题

是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，

进而导致走上降价促销的路子。

追求成长而与采取的妥协不一致，会腐蚀企业最初产品或

目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成

混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但获利下降便是此

举的结果。经理人无从抉择，企业只好着手下一回的扩大产品

线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此

竞

争

论

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经理人经常受到诱惑，企图

超越限制逐步扩张，结果导

致战略性定位因而模糊失焦。

一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。

具获利性的成长

经过1　0年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开

始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长，

往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、减低整合，最后伤

害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。

可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，方法

是把　重心放在深化　战略性定位，　而不是扩大定　位，然后妥协　。

一种做法是追求战略的延伸，而将现有活动系统的力量发挥至

极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到，或

代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司

活动可以形成互补效果的前提下，哪些活动、特色或竞争形式

最可行，或是花费较少。

深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更

有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”

成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律

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