崇的轿车一决雌雄。

日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前

提。首先，企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自

己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。一个真

正的　全球化做法，　可能需要企业　将生产与研发　设备移出海外　，

以利　用低工资、顺　利进入当地市　场，或获取外　国技术等优势　。

第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未

雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这

一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他

竞争者取而代之。

这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。但是变革

并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排

斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制

的机制：各项训练强调做事的正确方法只有一种；专业且集中

的设施，将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙；既有战略弥漫

着一股不容侵犯的气势，并深植于公司的文化之中。

成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。它们

竞

争

论

172

维持竞争优势的惟一之道是

升级。

重要的工作就是保护既有的一切。改革会受到排斥，因为它会

带来丧失太多的恐惧。组织中的各个层级，会主动过滤掉能建

议新做法、修正或偏离常规的信息。企业内部环境的运作如同

免　疫系统　，会　隔离或　驱逐　挑战　现有方　向、　企图建　立新　思考的

“有敌意　”个人。创　新因而停止，　企业开始僵化　；被更强的竞

争对手取代，只是时间早晚的问题而已。

国家优势的钻石体系

为什么在有些国家中，部分的企业能持续创新？为什么它

们锲而不舍地进行改善，寻找更精致的竞争优势来源？为什么

它们能克服变革与创新的实质障碍，进而获得成功？

答案系于一个国家的四大特质，这些特质各自独立，又能

系统性地组合成国家优势的钻石体系。在组成此一钻石体系的

各领域中，各国可据以建立其产业，并加以经营。这些特质分

别是：

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