标。因为这些企业在战略和执行上

的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。

一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系

统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家

通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys　R　Us）这类建立最佳活

动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿

童世界（Child　Wo　r　l　d）和里昂乐度假中心（Lionel　Leisure）却

落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，

通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

十年以上为一个周期

最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那

一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适

与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、

系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更

容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。

这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应

该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整

合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而

这样的持续性也会强化企业的自我认同。

反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，

有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，

必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及

组织不协调的结果。

因此　，战略究竟　是什么？我们　现在可以给　出充分的答案　。

战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多

事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法

整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监

督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。

重新发掘战略

为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战

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